员工忠诚式微,劳雇联盟上场?

上月参加Linkedin中国的活动“ConnectIn互联时代的人力资源变革”,得书一册:《联盟:互联网时代的人才变革》(The Alliance: Managing Talent in the Networked Age),Linkedin老板Hoffman领衔写的。我回家地铁上翻翻,到家再翻翻,就看完了。总共才7万多字,排版节俭一点就一小册子。

书的内容简单。一是主张以“联盟”的视角来看待当今的劳雇关系(员工忠诚逝者不可追,退而求盟);二是主张以“联盟”的模式来管理互联时代的人才,把劳雇关系建立在互相增值的基础之上(作者认为这是硅谷企业成功的要诀);三是提出联盟模式的具体操作,以任期制为核心(以互惠协议来保证相互坦诚)。

开篇当然先上问题描述:终身雇佣已成古董,组织忠诚明日黄花。怎么破?

作者认为组织忠诚依然重要。“没有员工忠诚的企业就是没有长远考虑的企业,没有长远考虑的企业就是无法投资于未来的企业,而无法投资于未来机会和科技的企业——就是已经在走向灭亡的企业。”

其实我已经在很多场合听到产学界的贤达感慨员工忠诚一去不返了,但是去了就去了,没有忠诚有没有忠诚的打法,“不求所有,但求所用”嘛。Hoffman在提出今日硅谷员工忠诚如流水的近身观察所得之余,却不死心,仍相信牢固的劳雇关系,乃是企业成功的磐石,遂有“联盟”之说。

去者不可追,“但我们能建立一种新型忠诚观,它既承认经济现实,又允许公司和员工对彼此做出承诺”。“不妨将雇佣关系看作一个联盟:一份由独立的双方达成的,有明确条款的互惠协议。这种雇佣联盟为管理者和员工提供了建立信任、进行投资,以建设强大企业和成功事业所需的框架”。

概括一下,联盟是建立在互相增值基础上的新型劳雇关系,以赤裸裸的互惠协议来替代传统的组织忠诚。联盟或是终身雇佣制或传统组织忠诚的替代品和衣钵传人。

劳雇关系的基础?传统而言,士兵和军队(国家?)的关系基于公民义务(募兵制则没这么单纯),家庭的关系基于血缘和姻缘,中国实行近半个世纪的全能单位制,则基于政治指令。单位制逐渐瓦解之后,现代中国企业,双向选择但雇方压倒劳方的劳雇关系,何尝不是基于双方的利益?

因此,“雇主和员工建立的关系基于他们为对方增加价值的能力”之说,并不新鲜。它是把“增值”凸显了,把相互的期待形诸协议了。和许多信奉利益最大化的人常挂嘴边的“进人要看边际收益”之说,一样的赤裸裸。

欧美人爱说利益、增值,国人深谙“君子喻于义,小人喻于利”,常言情怀,逼格更高。但劳雇关系真没法基于情怀。

除了提出“联盟”的新视角,该书有一个至关重要但缺乏牢靠论证的论断:运用联盟方式来管理人才,是硅谷企业的成功要诀。“硅谷企业之所以成功,是因为它们利用联盟来招聘、管理和留住才华横溢的开创型员工”。

硅谷成功靠人才(尤其是开创性人才),是共识,是老生常谈。但是作者前脚刷新劳雇关系定位,提出“联盟”说,后脚就在熙熙攘攘的硅谷找到了印证,断言“联盟”乃一种行之有效、居功至伟的人才管理模式。仿佛一个人找到了一把锤子,然后满大街都是钉子了。

其实也不是满大街,书中不过聊举Linkedin为例而已。利用一个大众共识(硅谷成功靠人才)来打掩护,让一己私货(“运用联盟方式来管理人才”)暗度陈仓的论证方式,不免让人疑窦丛生。

人才管理,概念层出,来了又去了,去了又来了。不缺“联盟”一个。但劳雇关系的演进,值得思考。

或曰“劳动雇佣资本”,又谓“亲如一家”,所见并没有这么美。裙带飘飘如国企,打工的和当主子的泾渭分明、楚河汉界,近些年来愈发坚不可摧。日常温情处处,紧要关头内外有别。至于民企,除了已建立现代治理的名企、大公司,老板刻薄员工,罔顾法纪压榨员工利益,简直是常态,不新的常态。

说到底,“联盟”所述,只是“高端人才”,是小圈子人力资源管理,是高的、上的、洋的。难免言者谆谆,听者藐藐。

犹记年初,在中国人民大学的人力资源管理新年报告会上,专攻劳动关系的常凯教授当头棒喝,指学界对“中低端”的关注付诸阙如,而他们才是“人力资源最广大的对象”。他说,“以人为本”是以人权、人性还是人的价值为本,可以探讨,但“我们不能以人为成本”,进而“压低”成本。亦言者谆谆,听者藐藐矣。

从18分钟自我管理到21世纪英才新标准

关键18分钟

18分钟:找到你的焦点,排除干扰,完成对的事(18 Minutes: Find Your Focus, Master Distraction, and Get the Right Things Done)。

这本书道理浅显直白,招数平淡无奇。

每天的18分钟,轻松管理一整天:

上班前,花5分钟,设定当日计划:思考有哪些事能使这一天变得更有成就感;又有哪些事是实际上能够完成,能让你离目标更近一步,那就在今天做好。

每小时,花1分钟,重新聚焦重点:设定手表、手机或计算机,在工作时间每小时响一次;深呼吸,问自己过去一个小时做得如何;调整注意力,过好下一个小时。

下班前,花5分钟,诚实检讨自省:这一天做了哪些事?学到了什么?遇到什么挑战?该和谁保持联系?向谁请教?

当然,在实践每天18分钟之前,你还有几件事情要做——

1)因为你无法完成所有的事,所以得专心在“真正重要”的事物上;
2)找出“真正重要”的事物,它们在“发挥能力、拥抱弱点、强调独特之处以及追求热情所在”四元素的交会之处;
3)设定你的年度重点(不超过5项/领域),这一年,要拒绝不在年度重点之列的事情。

和许多励志或时间管理书籍一样,作者举了很多自己或朋友的经历作例子。在我看来,除非你是超级成功人士(如《大道当然》王石)或者亲历非人苦难(如《活出生命的意义》的维克多弗兰克尔),讲自己的事情,虽亲切但没说服力。不过我仍认为“18分钟”是个好点子,可以用来训练自己,让自己专注。

相比全书主旨而言,书中提及的一些小例子更有意思,略录几处如下。

犹太人的迟到犯罪观

根据犹太教法典《塔木德经》,和人相约时迟到,就是犯了偷窃罪,等于偷了那个在等他的人的时间。而这种偷窃是最糟糕的,因为他偷走的东西无法偿还。作者的犹太人朋友,不论到哪儿与人碰面/开会,总是随身携带一本书刊,利用等别人的时间,“确保对方不会投走我的时间”(p.9)。

按此观念,迟到、会面时开小差(玩手机、打电话什么的)都是万恶的小偷。不知道这样说——把行为上升到功罪层面,载入法典,会不会让人们更上心一点?找度娘求证,输入“犹太人、守时”,得到零星的答案,貌似犹太人在守时这件事上做得不赖。再问“最守时的民族”,口碑较好的要数日本、美国、德国人,没提犹太人。另外有人说巴西人“他们认为来的晚的都比较重要,所以他们都比规定时间很晚才来”。

犹太人的安息日

犹太教安息日从周五日落时分开始,一直持续到周六晚上天黑。对谨守古训的犹太教徒而言,这是个休息日。没有工作、旅行,没有电脑、电话或电视。他们会在安息日祈祷、吃东西、四处走走,和家人与朋友共同度过。有人说这么做是因为“有六天我们都在费力改变这个世界,所以到了第七天,只要去关注享受这个世界原有的样子,不必改变任何事”(p.33)。

张弛有度成为教条,超越一般的制度安排,无疑会贯彻得比较彻底。

暂停让人更聪明的生物学解释

【深呼吸】杏仁核是脑内的情绪反应中枢,当外在世界发生让人不安的事情(感官刺激),杏仁核会立即引发情绪。要超越情绪,做出理智的决定,就得让大脑前额叶皮质(掌管认知)征服杏仁核。哥伦比亚大学神经科学家戈登说,“深呼吸,暂缓行动,就能让前额叶皮质有时间控制情绪反应”,“因为放慢呼吸速度,对大脑有直接的镇定作用”,而“暂停不需要太久,一两秒钟吧”(p.30)。

【倾听】如果在一场讨论中,你原本坚持某个论点,但到最后却开始怀疑自己可能是错的,那么先减少反击的次数与力道,花多一点时间倾听对方的说法。甚至有时表示,“这是个有趣的论点,我应该再多想一想”,或是“请再多说一点你的想法”之类。倾听是放慢动能以平稳转向最好的方法,因为你不必表态支持任何论点(p.24)。

虽然承认错误常常要付出代价,但是不承认错误、知错不改,固执、盲目,会导致更大的损失。

人性化的工作

2008-2010年,法国电信组织重整引发了数十人的自杀潮。美国劳动统计局的数字显示,职场相关的自杀案例在2007-2008年间,增加了28%。《经济学人》曾刊文,指出工作环境之所以变得令人灰心丧志,有几个原因:凡事讲求数字、生产力极大化,以景气萧条为由裁员,以及差劲的管理沟通技巧。“公司不能只是口头讲讲,在管理方面必须更加人性化”(p.44)。

工作逼人走上绝路,这工作大概是不人性化工作的极至了吧。什么是人性化的工作、人性化的管理?简单理解,就是要让员工活得好、干得开心。什么经济不景气请员工走路、超负荷工作把人当牲口使、犯错罚款七扣八扣、外派员工归来遥遥无期、粗暴管理逼人服从……都跟“人性化”背道而驰。

专注结果

当令人心烦的事件发生时,暂停下来,再做反应。在暂停的同时,问自己一个问题:我想要什么结果?然后,不要针对事件做反应,要针对结果(p.54)。

不要陷入“事件→反应→结果”的逻辑,过快作出会导致坏结果的反应,而是要遵循“事件→结果→反应”的逻辑,针对自己期待的结果来作出反应。所以我们不必因为自己反感要打交道的人、不喜欢工作中必须经历的繁文缛节,而过早退出,放弃达成目标。

你平常休闲时间都在做什么?

作者认为,想让一个人适材适所,了解Ta最有可能在什么领域取得成就。只要问一个简单的问题:你平常休闲时间都在做什么?

书中举了机长苏伦伯格(C.B Sullenberger)将飞机紧急降落哈德逊河、成功拯救乘客性命的例子,认为苏伦伯格自幼对飞行的着迷、对细节的重视以及业余时间对驾驶的投入(他是民航飞行员学会的意外事件调查员),是预告他成为英雄机长的重要线索。

点球成金,人才新标准

在Moneyball一书中,Lewis解释了奥克兰运动家队的运作方式。这个球队能提供的薪资总额只有四千一百万美元,却常常打败薪资总额上亿的球队。球队资金多,就能聘请到顶尖的球员,而传统的选秀标准包括最佳打击率、最高盗垒数、最高全垒打数、最高打点,还有全美最上相。

其他较穷的队伍,如果采取和有钱队伍一样的选秀标准,就只能选到薪资要求较低的第二级或第三级球员。基本上,这让有钱的队伍可聘请到最好的球员,并赢得比赛。

但奥克兰运动家队研究球赛之后,重新定义了规则。他们领悟到把一名球员上垒的次数(上垒率),加上这名球员每次出场打击得到的垒数(长打率),会是一个更好的预测标准。既然其他球队不看这些统计数字,他们就以相对便宜的薪资,把这方面表现优异的球员签下来。聘请这些球员,让奥克兰运动家队在比赛中有了获胜的机会(p.71)。

前后脚看了电影《点球成金》,Billy Bean带领便宜的运动家队豪取美国职棒联盟20连胜的故事引人入胜,虽然本人对棒球一无所知(连规则也不懂),但是Billy和Peter运用棒球统计学找出“又平又灵”球员的过程启人深思:到底什么样的人是人才,如何甄别人才?这是HR永远需要探索、省思的主题。

《哈佛商业评论》(中文版)2014年第6期的封面文章《潜力:21世纪英才新标准》,从企业环境变化对任职者的要求不同的角度,将人才选拔划分作四个时代:

初级时代看体能体格,选壮劳力;

第二个时代以智力、经验和过去业绩作为选拔指标(由于工作内容的标准化和专业化,公司之间的类似职位具有很强的可参照性,以往的经验积累和工作业绩表现成为公司雇用人才的重要指标);

第三个时代让“能力”(competence,或译素质、胜任力)来说话(企业内职责多样化的复合型职位日渐趋多,以往的工作内容与新工作之间的相关性降低,企业更关注“能力”指标,以此来预测候选人是否可以胜任新的岗位要求);

第四个时代,学习新能力的潜力将成为重要标准(错综复杂的竞争环境,快速调整变换的企业策略呼唤与之配套协作的人员能力要求)。

该文作者费罗迪 (Claudio Fernandez-Araoz)是全球顶级的高级人才寻访和咨询公司亿康先达国际(Egon Zehnder International)的高级咨询师(国内译有《关键人才决策》一书),他指出,在遽变的今天,除了资历、经验和能力,管理者必须以五大关键指标评估候选人是否具备潜力:正确动机、好奇心、洞见、参与和决心。

正确的动机:以强烈责任感和极高投入度去追寻一个大公无私的目标。
好奇心:渴望获得新体验、新知识以及别人反馈,以开放心态学习和改进。
洞见:收集并准确理解新信息的能力。
参与:善于运用感情和逻辑进行沟通,能够说服他人并与他人建立联系。
决心:面临挑战或在逆境中受挫时,依旧能为目标不懈努力。